Глава V. Реорганизация производства под новые реалии
Еще в конце 1990 года, встречаясь с коминтерновцами, Н.А.Славов заметил, что для успешной работы им, в частности, необходимо создать «гибкий, трудоспособный аппарат управления». И через три года он — уже в качестве президента ГАСК «Укррічфлот» — вернулся к этому вопросу, сменив директора: на место много сделавшего для предприятия В.А.Ломакина назначил Владимира Анатольевича Бондаря (1947-2005). Он родился в столице Румынии городе Бухаресте, его отец был военнослужащим, мать заведовала детским садом. В 1973 году Владимир Анатольевич окончил Киевское речное училище, а через одиннадцать лет — Ленинградский институт инженеров водного транспорта, получив квалификацию инженера-механика. Свой трудовой путь он начал учеником тальмана, а затем тальманом Ильичевского морского торгового порта. Поработав там год, поступил матросом на Днепропетровскую ремонтно-эксплуатационную базу флота, где короткое время трудился машинистом и боцманом. Оттуда ушел в армию, а по возвращении в 1969 году стал плавать на речных судах — третьим, вторым и первым помощником капитана. В 1976-1983 годах
Бондарь являлся капитаном-механиком контейнеровоза «Полупанов», после чего работал заместителем начальника по эксплуатации, а с 1986 по 1993 год — начальником Днепропетровской ремонтно-эксплуатационной базы флота. В 1979 году он был награжден орденом «Знак Почета».
Но дела у предприятия, как, впрочем, и у всего украинского государства, пошли лучше не сразу. Доходило даже до досадных курьезов: новый, 1994-й, год завод начал с вынужденных десятидневных «каникул», его финансовое положение тогда было очень тяжелым, объемы производства уменьшались, в результате чего ставился вопрос о необходимости сокращения численности работавших.
По словам заместителя директора завода по качеству продукции А.Подольского, спасения следовало ожидать от зарубежных заказчиков, а в те годы единственной продукцией предприятия, которую оно могло предложить на западный — валютный — рынок, были иллюминаторы. Коминтерновцы считались монополистами по их производству во всем СНГ. Поэтому даже при повышении цены на них в десять раз из-за подорожания материалов, они оставались конкурентоспособными, поскольку были не хуже тех, что выпускались одной западнонемецкой фирмой.
Но В.А.Бондарь делал ставку не только на иллюминаторы. В 1993 году на заводе организовали доковый участок, появление которого обуславливалось объективной необходимостью повышения эффективности судоремонта. Первым туда был поднят теплоход «Григорий Петровский». А в следующем году на нем завершился ремонт необычного для коминтерновцев судна — электростанции «Северное сияние-2». Подобных теплоходов в мире тогда насчитывалось десять, и ранее заводчанам не приходилось даже видеть их воочию. Отремонтированная электростанция направилась в город Анадырь — столицу Чукотского национального округа в России, от которого, что называется, рукой подать до Северного полярного круга. Чтобы дойти до места назначения, теплоходу «Северное сияние-2» надо было преодолеть два океана- Индийский и Тихий. И коминтерновцы сделали все от них зависящее, чтобы судно отправилось в уютную бухту своего далекого Анадырского залива своевременно.
Однако для успешной работы заказов заводу явно не хватало, и усугублявшееся его финансовое положение, тут же сказывавшееся на достатке работников, приводило последних в состояние все большего «брожения умов». В тот период активно повела себя многотиражка «Херсонський суднобудівник», в какой-то мере даже возглавившая своими актуальными публикациями некую оппозиционную линию по отношению к генеральной линии ГАСК «Укррічфлот». В ноябре 1995 года она напечатала неподписанную передовицу под почти ленинско-шекспировским названием «Два пути в будущее». Оно напоминало и ряд злободневных статеек «вождя мирового пролетариата» первых лет советской власти, и шекспировское «быть или не быть?» А в совокупности выражало отчаянье заводчан, фиксировало тупиковость сложившейся ситуации и — пока — невозможность найти из всего этого выход.
Безымянный автор явно революционной по тем временам статьи резонно замечал в преамбуле к ней: «Выбор пути дальнейшего существования и развития нашего завода сейчас всецело зависит от нас: как коллектив коминтерновцев на предстоящей общезаводской конференции скажет, так и будет. Потому у каждого рабочего, специалиста, служащего должно сложиться на этот счет четкое мнение, которое нужно будет высказать на конференции». А дальше аноним предлагал читателям-заводчанам хорошо подумать над изложенными им двумя путями выхода из кризиса и аргументацией к ним:
«Подводя итоги 9 месяцев работы в текущем году, правление АСК определило, что эффективность трудовой деятельности компании ниже, чем было запланировано и на чем строились дальнейшие расчеты ее развития. Структура компании уже не соответствует условиям рынка. Причин тому много. И одной из основных следует назвать общее кризисное состояние экономики Украины, резкий рост внутренних цен на топливо и материалы, опережающий курс доллара. Сюда же следует отнести и сложность с работой судов на Дунае из-за военных действий в Югославии. Можно также назвать другие причины того, что доходы от работы флота уже не компенсируют расходов на его содержание. Дело усугубила еще и выплата аванса по дивидендам за 1995 год. Общая сумма выплаты оказалась довольно солидной. Однако будем откровенны: эта выплата счастливыми акционеров не сделала».
И далее — о двух путях: «Учитывая все это, назрела необходимость реорганизации компании, изменения ее структуры. Поэтому Херсонскому и Запорожскому судоремонтным заводам предложено выделиться в самостоятельные предприятия, основав на их базе акционерные товарищества. <…> перед коллективом нашего завода возникли два пути дальнейшего существования: остаться в современном статусе дочернего предприятия компании со всеми ее и нашими бедами, или выкупить предприятие и стать независимым акционерным товариществом, что дает возможность самим выбирать себе заказчиков, иметь с ними, в том числе и с АСК, производственные отношения, основанные на ответственности сторон».
Размышляя о том, какой путь выбрать коминтерновцам, автор статьи старался трезво оценивать возможность самостоятельного ведения ими своих дел, напомнив, что эта вожделенная многими самостоятельность, кроме всего прочего, «поставит завод в жесткие рамки по цене ремонта судов, исходя из средней цены на эти услуги». Тогда еще ни у одного из украинских речных предприятий не было опыта автономного плавания в новом экономическом пространстве страны, а потому казалось: если не станем востребованными своими, то помогут зарубежные — пусть не «дальние», но «ближние» — обязательно. Вот и автор смелой статьи вдруг решил: предприятию будут давать заказы «Волжское, Северо-Западное и другие <российские> пароходства», а Росречфлот и вовсе «уже зондирует почву, чтобы стать инвестором нашего завода за счет того, чтобы иметь два слипоместа на заводском слипе для своих теплоходов; и таких примеров можно привести еще множество». Все это смахивало на шкуру неубитого медведя. А вспомнив о замершем на предприятии судостроении, автор все больше распалял свою фантазию: мол, если северный сосед начнет сотрудничать с коминтерновцами, то «это может стать реальной предпосылкой выхода завода из сложного экономического положения, ведь АСК „Укррічфлот” уже не будет единственным, так сказать, монопольным заказчиком, каким она является сейчас на своем дочернем предприятии», а потому дойдет черед и до производства судов, ведь уже и заказчики есть, поскольку «наши цены для российских пароходств и предпринимателей весьма доступны».
Спустя месяц в той же газете появилась еще более смелая статья неизвестного автора, которая в своем названии содержала ответ на выбор одного из двух путей для заводчан: «Стоит рискнуть!». Как и в предыдущей публикации, в этой тоже приводились аргументы за выход предприятия из состава ГАСК, в том числе такие: «<…> количество акций, находящихся у каждого из нас, да и в целом у коллектива работников завода, составляет мизерную часть имущества компании — что-то около 5%. При том количество акционеров — как юридических, так и физических лиц — уже перевалило за 126 тысяч. Вывод можно сделать один: акционеры, то есть мы с вами, являемся владельцами имущества компании чисто номинально, все оно находится в руках ее головного предприятия, ее правления. Поэтому нашему да и другим заводам приходится работать в кредит, они не имеют права диктовать свои условия правлению компании по оплате уже выполненных работ по ремонту судов, самостоятельно, без ведома компании, искать выход из сложного финансового положения за счет привлечения клиентов, так сказать, со стороны. Практически наше предприятие находится в прямой зависимости от компании — что руководство прикажет, то и делать будем. Поэтому все беды компании стают и бедами ее дочерних предприятий».
Безымянный автор статьи смог удержаться «в седле» своих отделенческих порывов, заметив и себе, и читателям-коминтерновцам: «Ведь если коллектив завода не сумеет работать прибыльно, он тут же станет банкротом, не способным не только купить материалы для производства работ на следующих заказах, а и выплатить заработную плату за уже выполненные работы».
Поиски заводчанами пути для своего предприятия в новых социальных и экономических условиях, в том числе с помощью своей многотиражной газеты, завершились ничем, поскольку большие перемены происходили и в самой компании — с 1995 года она перестала быть государственной. Совершенствуя свою структуру, АСК (которая при этом пользовалась консультациями фирмы «Купере энд Лайнбрант») решила перенять опыт работы европейских судоходных компаний и выстроить ее по принципу отделения производственных подразделений от головного предприятия с последующим повышением контроля финансовых функций, результатов производственной деятельности и ответственности каждого коллектива за конечные последствия своего труда. Таким образом, основой финансовой структуры АСК «Укррічфлот» стала модель холдинговой компании, имеющей несколько дочерних акционерных обществ. Одновременно с этим она осуществляла производственную деятельность и непосредственно руководила всем комплексом вопросов по грузовым и пассажирским перевозкам.
После решено было взяться за филиалы. Своим постановлением № 13 от 27 декабря 1995 года «О путях совершенствования структуры АСК „Укррічфлот”» правление компании обязало херсонцев создать дочернее ЗАО «Херсонський суднобудівний-судноремонтний завод імені Комінтерну — філія АСК „Укррічфлот”», которое и возникло в январе 1996 года. Такой подход вовсе не являлся диктаторским, поскольку этот вариант решения, дабы не обострять ситуацию дальше, заводчанам подсказала та же консалтинговая фирма «Купере энд Лайнбрант», и они провели коллективное голосование, в котором участвовали 603 работника из 870 числившихся на предприятии. При 24 человеках против и 32 воздержавшихся коминтерновцы 548 голосами высказались за отделение от АСК, выдвинув при этом головной компании ряд требований: оставить за предприятием все имевшиеся у него на 1 сентября 1995 года производственные мощности, вспомогательные суда и другое имущество, а также предоставить право акционерам-заводчанам самим избирать председателя правления ЗАО.
Вскоре все поняли, что принять решение гораздо проще, чем постоянно обеспечивать необходимый объем работ. Поскольку службы маркетинга предприятие не имело довольно долго, прежде всего, его директору В.А.Бондарю приходилось с целью поиска потенциальных заказчиков персонально налаживать контакты с руководством пароходств, портов и частных фирм, которые могли бы нуждаться в услугах завода. Многие усилия Владимира Анатольевича не пропадали даром: так, после посещения им Севастополя на доковый ремонт встали несколько кораблей Военно-Морских Сил Украины, а в результате переговоров с директорами Ильичевского морского порта и одесской фирмы «Престиж» на заводе прошли ремонт теплоходы «Могикан», «Волго-Балт-110», «Чероки», «Семиноль». Как следствие, показатели предприятия поправились — к весне 1997 года оно имело небольшую прибыль, хотя неплатежи заказчиков (только АСК «Укррічфлот» на то время имела долг перед заводчанами в полтора миллиона гривен) привели к невыплате зарплаты за четыре месяца.